خلاصه سخنراني پروفسور Ushio Sumita ، موسسه علوم سياسي و برنامهريزي دانشگاه Tsukuba ژاپن زمستان 2003 - گرچه نقش اساسى اينترنت درهمه جاى دنيا يكى است ولى وقتى سيستم به عنوان بخشى از سيستم اجتماعى به كارگرفته مىشود، بطوركلى متفاوت است. درك اين موضوع بسيارحائز اهميت است. به ياد داشته باشيد تكيه امروز ما برروى تحليل مقايسهاى كسب و كار الكترونيكى بين كشورهاى آمريكا و ژاپن است يعنى اينكه چگونه فعاليتهاى كسب و كار الكترونيكى اين دو كشور با يكديگر متفاوت است.
قبل از هرچيز، اجازه دهيد از پتانسيل اينترنت بگوييم. امروزه اينترنت تغييرات زيربنايى قابل توجهى در چگونگى انجام بسيارى از كارها به وجود آورده است. ما چگونه محصولات را خريد وفروش، اطلاعات را جمعآورى، ارتباط و تبادل معلومات را برقرار و جريان كارها را ساماندهى مىكنيم. اينترنت سرعت فرآيندها را افزايش داده و مرزهاى جغرافيايى را درهم نورديده است و بويژه در انتظارات مصرفكننده كه نقش عمدهاى درخرده فروشيها دارد، تحولاتى به وجودآورده است. اساساً هزينه هاى جست وجوى اطلاعات ازطريق اينترنت تقريباً به صفر رسيده و بنابراين اگر بخواهيد چيزهاى معمولى را بفروشيد، اين خريدار است كه هميشه برنده خواهد بود.
به بيان ديگر، طرفهاى فروشنده از نظر قيمت، كيفيت و خدمات با رقباى سختى روبرو هستند. زيرا موانع ورودى براى كسب و كار الكترونيكى نسبتاً پايين است و مشتريان مىتوانند آنچه را مىخواهند براساس دسترسى آسان به اطلاعات از راه مقايسه بدست آورند.
تجارت اينترنتى در دهه 90 درمعاملات خريد وفروش سهام آمريكا بسيار رايج شد. خط رقابتى اوليه از حق سرويس دلالى موجود فراتر رفت و برتمام بنگاههاى معاملاتى موجود كه متضمن هزينههاى فراوانى بودند، سايه افكند. چنانچه ازطريق يك شركت واسطهاى خريدكنيد، لازم است ازطريق نماينده آن شركت وارد معامله شويد. ولى اگر از طريق اينترنت وارد شويد، ديگر نيازى به چنين نمايندگىهايى وجود ندارد، در نتيجه شركتهاى تجارتى اينترنتى قادر خواهند بود ازحق سرويس خود بكاهند. در دوره اول كه تا نيمه دهه 90 ادامه داشت، اين رقابت درجهت كاهش هزينههاى خدماتى به عنوان يك راهبرد كليدى محسوب مىشد. به عنوان مثال، در آغاز، شركتها 30درصد از هزينه هاى خدماتى را به علت استفاده از اينترنت تخفيف مى دادند.
پس از آن، اين ميزان تخفيف ازطريق رقابت به 70 ،80 و90درصد و بزودى نيز بطورعلنى به حد اشباع رسيد.
سپس رقابت وارد مرحله دوم شد. دراين دوره رقابت، روى نرم افزار پيشرفته صورت گرفت. پس ازآن نرمافزاركمكى بيشترى كه كاربرى آسانترى داشت، توسعه دادند كه به كمك آن سرمايهگذاران معمولى فرصت مى يافتند سهام را بهتر انتخاب كرده و مورد تجزيه و تحليل قراردهند. شركتها دوباره، براى دورهاى معين در رقابت با يكديگر به خط پايان رسيدند. ولى مردم همچنان فكر مىكردند. اين حتى به فكر يك برنده جايزه نوبل هم نمىرسيد كه بتواند نرم افزارى كمكى با كاربرى آسانترى توسعه دهد.
بنابراين چنين رقابتى باز هم بازار را اشباع كرد، براى شركتها ديگر جايى براى پيشرفت باقى نمانده بود. اين بار رقابت تنها در بين بعضى شركتهايى كه درتجارت باقى مانده بودند پايان پذيرفت. خيلى از شركتهاى كوچكتر مجبور به كنارهگيرى از بازار شدند.
درتجارت اينترنت بهعلت ناچيز بودن موانع ورودى به تجارت اينترنت، جان سالم بهدر بردن كار آسانى نيست. اين نيز مزيت اينترنت را براى مشتريان نمايانتر كرد.
سرمايه دارى آمريكا در برابر سرمايه دارى ژاپن
براى روشن شدن اختلافات بين سرمايهدارى آمريكايى و ژاپنى و اينكه چگونه چنين اختلافاتى بر روى تجارت الكترونيكى تأثير مىگذارند، بد نيست تصويرى از سرمايهدارى پيشرفته را به عملكرد بدن انسان تشبيه كنيم تا به اين طريق به تفهيم عملكرد خدمات چهارگانه يعنى: مالى، لجستيكى، منابع انسانى و اينترنت كمك كند. سيستم مالى را مىتوان به سيستم گردش خون در بدن، صنعت لجستيكى را به سيستم دستگاه گوارش بدن، صنايع خدماتى را براى منابع انسانى به سيستم توسعه و بقاى هورمونهاى مختلف، صنعت اينترنت را به سيستم عصبى، صنعت توليدى را به ماهيچهها و تحقيقات و توسعه را به مغز تشبيه كرد. ژاپن هنوز در بخشهاى توليدى و تحقيقات و توسعه بسيار پرتوان است. ولى بطوركلى درصنايع خدماتى چهارگانه اصلى فاقد هرگونه رقابت جهانى و طبيعتاً مغز و ماهيچهها نمىتوانند كل سيستم را به تنهايى حفظ كنند.
مبارزه اصلى ژاپن در قرن بيست و يكم بر اين است كه چگونه بتواند رقابت جهانى را در اين صنايع چهارگانه توسعه دهد.
در ميان صنايع خدماتى چهارگانه، سيستم مالى از بنيادىترين بخشها بهشمار مىآيد. اما عملكردهاى سيستم مالى چيست؟ اين بخش داراى دو عملكرد كليدى است: اول تقاضا و جمعآورى سرمايه مصرفكننده بهطور گسترده و تبديل آن به سرمايه صنعتى. اين كار بانكها و شركتهاى سهامى است و دوم تهيه تمهيداتى جهت جلوگيرى از خطر وارد شدن زيان به كسانى كه در كار تجارت واقعى هستند. سيستمهاى مالى را مىتوان به دو طبقه تقسيم كرد. طبقه مالى مستقيم و طبقه مالى غيرمستقيم. آمريكا داراى طبقه مالى اول است. درحالى كه تكيهگاه ژاپن بر روى دومى است. به تصور من اختلافات اساسى بين ژاپن و آمريكا ناشى از اختلاف در سيستمهاى مالى مربوطه است. منابع مالى مستقيم يعنى جمعآورى سرمايه صنعتى از سرمايهگذاران به وسيله بازارهاى سرمايهاى. در منابع مالى غيرمستقيم، سرمايه مشترى به صورت سپردهگذارى از طريق بانكها جمعآورى مىشود. در آمريكا تقريباً 80 درصد سرمايههاى صنعتى از طريق منابع مالى مستقيم تأمين مىشود و فقط 20 درصد از طريق منابع غيرمستقيم به دست مىآيد.
بعبارت ديگر مردم در طبقات متوسط تقريباً 50 درصد دارايىهاى شخصى خود را در سهام سرمايهگذارى مىكنند كه اين اقدام به وسيله خود آنها انجام مىگيرد، 30 درصد از طريق مؤسسات مالى ترتيبدهنده طرحهاى بازنشستگى، ماليات و غيره. آنها فقط 20 درصد به صورت سپرده و پسانداز به بانكها مىسپارند. سير اين سرمايهگذارى در ژاپن معكوس است: تقريباً 80 درصد از سرمايههاى صنعتى از منابع مالى غيرمستقيم و 20 درصد از منابع مالى مستقيم تأمين مىشود. به علت توسعهيافتگى اينترنت و متعلقات آن. فرض كنيم بتوانيم منابع مالى مستقيم را در ژاپن توسعه دهيم ولى انگار كار با اين چيزها درست شدنى نيست، شايد به اين علت كه مردم خيلى سخت كار مىكنند و براى آنها به ندرت وقتى باقى مىماند تا به كار داد و ستد سهام بپردازند.
در حال حاضر، چه مشخصات و ويژگىهاى اصلى حاصل اين اختلاف است؟ در مورد آمريكا، كل سيستم اجتماعى براساس مكانيسم بازار است و اين سيستم براى عملكرد مكانيسم بازارى متكى به بازارهاى سرمايه است. اگر بخواهيد در آمريكا كسب و كارى راه بيندازيد بهتر است به بانك مراجعه كنيد چون گوش شنوايى براى حرفهاى شما وجود ندارد. اول بايد پولهاى نقد خود را به كار خريد سهام انداخته و بعد براى قرض گرفتن نزد والدين، دوستان و غيره برويد. شما بايد خودتان مشغول كسب و كار شويد تا بدين اميد بتوانيد به مرحله اصلى خريد و فروش سهام برسيد. سپس بنيانگذار يك بنگاه اقتصادى شده و تبديل به يك ميليونر شويد. اين رؤياى تمام آمريكايىهاست. در مورد شركتهاى رسمى، مالكيت بنگاهها از آن سهامداران است. درنتيجه كار CEO بازگرداندن سودها به صاحبان يعنى سهامداران است. بنابراين مديريت خيلى زياد دلواپس قيمت سهام در كوتاهمدت است. اين خود يك خلاق ديناميكى منابع است كه منبع خارجى را به خود جذب مىكند و منجر به توسعه خدماتى چهارگانه پيش گفته مىشود.
براى كاركرد مكانيسم بازارى، سيستم بايستى باز باشد. به علت باز بودن از طريق رقابت، آمريكا سرمايه و منابع انسانى را از سراسر جهان جذب مىكند. از آنجا كه منابع انسانى نيز از طريق بازارهاى مختلف تجارت مىشوند و از آنجا مردم مىآيند و مىروند، سيستم اجتماعى و اساس مديريت بر روى بخش كاركنان حرفهاى و چگونگى يكپارچهسازى اين بخشها استوار است. درحالى كه عوامل فوق هستند توانمندى آمريكا را تشكيل مىدهند، آنها نيز روى ديگر سكه نقطه ضعف خود را دارند. اولاً اين نوع سيستم فاقد فراگيرى مستمر و پيوسته سازمانى است. تبادل اطلاعات و دانش فنى به طور طبيعى كاهش يافته و اگر چنين كنند، ارزش بازار سهام كاهش مىيابد. مسأله ديگر مسأله طبقه متوسط است. براى كسانى كه مىتوانند رقابت كنند سيستم آمريكا ايدهآل است و براى اكثريت مردم كه قادر به رقابت نيستند، سيستم رقابتى خيلى دشوار است.
ژاپن بعد از شكستش در جنگ جهانى دوم متكى به منابع مالى غيرمستقيم شده است. از آنجا كه مديريت ژاپنى متغيرهاي بيشترى در توليد سرمايه شركتى نسبت به محيط آمريكا دارد، اين نگرش را دامن زده كه ژاپنىها تودار بوده و مديريتشان براساس همكارىهاى گروهى توأم با هرگونه عملكرد خدماتى در درون گروه است. در نتيجه نسبت به توسعه صنايع چهارگانه خدماتى در خارج از شركتهاى گروهى بازماندهاند، بويژه اينكه اين امور در اينترنت و لجستيكى صادق است. فرض كنيد شما به ژاپن آمده و وضعيتى را مشاهده كنيد كه در آن شركتهاى سونى و تويوتا و نظاير آنها هر كدام خط راهآهنهاى خود را دارند و فكر كنيد ژاپن كودن است، درست است؟ ممكن است براى شما خندهدار باشد، ولى نگاههاى اقتصادى ژاپن در واقع در كليه عملكردهاى خدماتى خود اينگونه عمل مىكنند. سوء تفاهم نشود، اين بدان معنا نيست كه ژاپن در دانش فنى مديريت براى كيفيت در عملكردهاى خدماتى از ديگران عقب ماندهتر است.
اين به زبان ساده يعنى اينكه كشور در توسعه مستقل صنايع خدمات جهانى بر حسب هزينه و كارآيى ناكام مانده است. اينكه چگونه مىتوان بر اين مسأله فائق آمد، بزرگترين چالشى است كه ژاپن در قرن بيست و يكم با آن مواجه است. تأمين منابع مالى غيرمستقيم موجب بسته شدن سيستمها و تمركز آن بر روى سيستم بانكى اصلى و حفظ متقابل سهام شدهاند. روى ديگر همين سكه، منابع مالى غيرمستقيم موجب نوعى از رقابت بىنظير در درون خود شده است. چون بنگاههاى اقتصادى ژاپن از گزينههاى بيشترى از توليد سرمايه بنگاهى برخوردارند، اين بنگاهها توانستند يك نوع رابطه هماهنگ بين نيروى كارى و مديريت به وجود آورند و اين آنها را در يادگيرى سازمانى و دانش فنى مديريت ويژه يارى داده است. عامل ديگر تقويت بنگاههاى كوچك و متوسط در ژاپن است. براى رقابتى بودن در صنعت، شما به سه چيز نياز داريد: تكنولوژى براى داشتن اين سه مورد و نيز كيفيت و قيمتهاى رقابتى. در غير اين صورت حتى سونى و تويوتا هم نمىتوانند رقابت كنند.
اينها به وسيله شركتهاى متوسط در ژاپن تأمين مىشوند. در سيستم مستقيم، هزينه هاى سرمايه براى شركتهاى متوسط بيشتر است، چون خطرات سرمايهگذارى بيشترند. بدون سيستم مالى غيرمستقيم، خيلى از شركتهاى كوچك و متوسط ژاپنى نمىتوانستند شوكهاى نفتى دهه 70 را از سرگذرانده و دچار ورشكستگى نشوند. آنها توانستند بقاى خود را حفظ كرده و فرصتى يابند تا بتوانند تواناييهاى تكنولوژيكى خود را از طريق منابع مالى غيرمستقيم تقويت كنند. در اينباره نظرات موافق و مخالفى وجود دارند. 80 درصد سرمايه از طريق منابع مالى مستقيم و 20 درصد از طريق منابع مالى غيرمستقيم مىتواند سيستم اجتماعى رقابتى زيادى را بهوجود آورد. آنهايى كه نمىتوانند در آن رقابت كنند، متحمل ضرر و زيان مىشوند. با جريان سرمايه بهطور معكوس، سيستم بيشتر بسته و غيرشفاف مىشود. بنابراين توازن مطلوب چيست؟ مديريت قرن بيست و يكمى ديگر نبايد در قيد و بند صفرها و يكها باشد، مسائلى كه شما با آنها برخورد مىكنيد، پارامترى هستند، سعى كنيد توازن ايدهآل را خود به وجود آوريد.
چگونه مى توان در تجارت الكترونيكى پيروز ميدان بود
در كسب و كار الكترونيكى، بىشك آمريكا پيشتاز جهان است و شايد 10 سال از بقيه جهان جلوتر باشد، ولى هماكنون سؤال اين است كه چگونه مىشود به آمريكا رسيد و سپس در كسب و كار الكترونيكى از او سبقت گرفت. باب كردن اينترنت در فعاليتهاى تجارى هميشه اين مزيت را دارد كه در آن چيزها را در يك فاصله نزديك به شما قرار خواهد داد، چيزهاى خيلى دور از شما را به شما نزديك و همه آنها را با هم بر روى يك صفحه در مقابل شما قرار خواهد داد. اگر انحصاراً از طريق
e-mail با همكارانتان در ارتباط باشيد، ديگر هيچ اختلافى بين شما و همكارانتان كه در يك طبقه پايينتر از همان ساختمان هستند، با همكاران ديگرتان كه در نيويورك هستند، وجود ندارد. وقتى درباره مزيتهاى اينترنت از نقطه نظر سرعت، كاهش هزينه، كارآيى فوقالعاده و غيره بحث مىكنيد، نقطه نظر شما فقط به نيمى از تأثيرات اينترنت معطوف است. حال آنكه آنچه ناديده مىگيريد، اين است كه در اثر استفاده همزمان از اينترنت چيزى را از بين مىبريد. همانطور كه قبلاً هم گفتيم، سيستم آمريكا بر روى بخش كاركنان حرفهاى و چگونگى هموار كردن تداخلات تجارى با هدف اتحاد عناصر مختلف اجتماعى متكى است. در اين سيستم اثرات نامطلوب اينترنت در ابتدا ناچيز است و بنابراين به طور كلى ناديده گرفته مىشود. در ژاپن، اثرات نامطلوب قابل توجه است و نبايد ناديده گرفته شود. اين دقيقاً همان نكته راهبردى است كه به وسيله آن مىتوان در مبارزه كسب و كار الكترونيكى در برابر آمريكا فايق آمد. اين نقطه نظر را مىتوان از طريق Covisent و شركت A كه يك شركت خودروسازى در ژاپن است، مورد بررسى قرار داد.
بگذاريد در ابتدا راجع به Covisent كه يك شركت تكنولوژى اينترنتى بوده و به وسيله دايمر كريسلر، فورد، جنرال موتورز، نيسان، رنو، كامرس وان و اوراكل جهت يكپارچهسازى صنايع اتومبيلسازى جهانى و با هدف كاهش قيمت، كارآيى و كيفيت بيشتر كوتاه كردن زمانهاى راهبردى بازاريابى تشكيل يافته، توضيحى بدهم گرچه PSA، پژو و سيتروئن به اين ابتكار عمل نپيوستند. در ميان شركت هاى خودروساز جهان، تويوتا، هوندا، فولكس واگن و بى.ام. و از اين ابتكار سرباز زدند. در واقع كليه اين شركتها از طريق اينترنت به وسيله شركتهاى قطعهساز به هم مرتبط شدهاند. مركز اصلى آن در سوت فيلدآمريكا و شعب آن در آمستردام، توكيو و ريودوژانيرو قرار دارند. اين يك شركت مستقل است كه سرمايه آن از طرف شركتهاى خودروساز مربوط تشكيل شده است. در شرايط واقعى Covisent عهدهدار انجام كارهاى زير است:
برقرارى سهولت ارتباط بين خودروسازان و تهيهكنندگان قطعات، كاهش اوقات سيكل توليد با ارائه اطلاعات زمان واقعى براى پشتيبانى در تصميمگيرى، در اختيار قرار دادن كليه اطلاعات در درون سيستم موجود براى كليه مصرفكنندگان. كاهش زمان تهيه وقطع هزينههاى مربوط. در معرض ديد قرار دادن برنامههاى توليد در زنجيره تهيه قطعات به علت دسترسى آسان به اطلاعات مربوطه، كاهش موجودى و هزينههاى حمل و نقل اوليه از طريق مديريت كارآمد اقدامات لجستيكى، افزايش سرعت در پاسخ به نياز منديهاى مشتريان، افزايش سرعت در انتقال اجزا، سيستم و زمان توسعه خودرو، سفارش تا تحويل و سرانجام افزايش سرعت در بهبود كيفيت.
دامنه فعاليت Covisent بسيار گسترده است. اين شركت نه فقط در تهيه قطعات اتومبيل، بلكه در تمام مواد مصرفى مربوطه و محصولات و ماشينهاى توليدى و غيره نقش دارد. بدين علت، مشتريان در پى صرفهجويى كلى هم در قيمت و هم در زمان هستند. به عنوان مثال، گزارش شده است كه يكى از اعضاى شركت با استفاده از Covisent بين 20 تا 40 درصد از نظر ابزارى براى دو نوع برنامهريزى توليد خودروهاى آينده خود صرفهجويى كرده است. آنها نيز فقط در ظرف چند روز با استفاده از Covisent توانستند تعداد 10000 كامپيوتر شخصى را براى كاركنان در چهار قاره خريدارى كنند. شركت ديگرى كه عضو بود، توانست با استفاده ازCovisent مبلغ 5/1 ميليون دلار از كل هزينه احداث يك پروژه ۵ ميليون دلارى صرفهجويى كند. خلاصه اينكه، اثرات مثبت Covisent بسيار پر اهميتاند. هز هزينههاى ناپيدا در رابطه با استفاده از Covisent كدامند؟ من در رابطه با استفاده شركت A از اينترنت براى مديريت زنجيرهاياش و مقايسه آن با Covisent شرح خواهم داد. قبل از اين مقايسه، اجازه دهيد درباره فلسفه مديريت شركت A كه از فرايند ((Just-in-time)) سودجسته بحثى داشته باشيم. به نظر من، فلسفه مديريت شركت A به بهترين وصف ممكن مىتواند اين عبارت باشد «توليد به ميزان سرعت فروش دربازار» هزينههاى انباردارى متناسب است با ارزش واحد قلم انباردارى. بنابراين آشكار است كه گرانترين قلم انباردارى مربوط به محصول نهايى است. با توليد به ميزان فروش، هزينه گرانترين انباردارى به حداقل ممكن مىرسد. با استفاده از سيستم كشيدنى كابان «kaban)) )) دار ( استفاده از كارت در خط توليد براى نشان دادن وقتى كه قطعات مورد نيازند)، كليه عمليات توليدى از طرف پشت يعنى جايى كه تغذيه اطلاعات كارى از طرف پايين به طرف بالا ولى خط سير مواد از طرف بالا به پايين است، سازمان يافته است. اين اولين اصل درفرايند Jit است.
با ريزش معكوس برروى كليه عمليات، به منظور در اختيار داشتن سرعت مونتاژ نهايى كه همزمان با سرعت فروش باشد، اصل Jit هر يك از مسيرهاى عملياتى را به يك قسمت مسير بحرانى تبديل مىكند. اگر ظرفيت شما ۳ قلم در دقيقه باشد ولى فقط به دو قلم در دقيقه نياز باشد، شما از ظرفيت مازاد برخورداريد. بنابراين كار شما برروى خط بحران قرار ندارد. بعضى منابع حذف مىشوند تا كار به سرعت مورد لزوم رسيده و جريان مونتاژ نهايى حفظ شود. به عنوان مثال، ممكن است كارگرى مازاد باشد و او را حذف كنيد. اگر اين كارگر نتواند در كار توليدى ديگرى به كار گرفته شود، هيچ كاهش هزينهاى صورت نخواهد گرفت. به همين دليل سيستم توليدى شركت A به كارگران چند مهارتى نياز دارد. فرايند خط بحرانى شركت A به تمام جاها از جمله توليدكنندگان قطعات نيز كشيده مىشود.
وقتى آنها از كسب و كار الكترونيكى براى مديريت زنجيرهاى قيمت استفاده مىكنند، نمىخواهند آن را تغيير دهند. شركت A مىتواند بگويد اگر اين روابط بطور چشم بسته با سازندگان قطعات كه به وسيله Covisent به وجود آمده است، شروع به كار كند بيشتر فرصتها از بين خواهد رفت.
از طرف ديگر شركت اين را هم خوب مىداند كه نمىتواند اينترنت را ناديده گيرد. چنانچه شركت A رقابت جهانى داشته باشد، هدفش به دست آوردن ۱۵ درصد از بازار جهانى است. براى دستيابى به چنين هدف بلند پروازانهاى، استفاده از اينترنت اجتنابناپذير مىنمايد. بنابراين شركتA براى مديريت زنجيرهاى قيمت از كسب و كار الكترونيكى دولايهاى استفاده كرده است، در لايه پايين استفاده از اينترنت به منظور انجام شركا است. آنها شرايط مورد لزوم را براى همتا بودن در سايتشان آشكار مىسازند، اگر شما توليدكننده بعضى قطعات خودرو بوده و بخواهيد به عنوان يك همتا پذيرفته شويد، بايد تقاضاى خود را از طريق اين سايت دنبال كنيد. در سايت اينترنت، يك اطلاعات پايه مقايسه قيمتى و يك ليست تقريبى 20000 قطعه اى از خودرو نمونهاى وجود دارد. اين قيمتها براى چانهزدن نيست، بلكه عددى است كلى، شما حتى به صحبت كردن با شركت A هم نياز نداريد.
شركت A داراى يك فرآيند مرجعى استاندارد است، اگر پاسخ آنها منفى باشد، دليل آن را به شما خواهندگفت، اگر آنها فكر كنند شما از پتانسيل بالقوهاى برخورداريد، آن را به اطلاع شما خواهند رساند و شما مىتوانيد به عنوان يك عضو جزيى در سيستم انتظارى شركت A پذيرفته شويد. به منظور جهانى كردن آنچه با تهيهكنندگان داخلى ژاپن انجام دادهاند، شركت A هماكنون در حال توسعه مراكزى جهت حمايت از تهيهكنندگان در اروپا، آمريكا، آسيا و غيره است. چنانچه متعلق به سيستم انتظارى شركت A باشيد، مىتوانيد در يك برنامه حمايت از مركز شركت كنيد تا مهندسين شركت A به كارخانه شما اعزام شده و راجع به مسائل كيفيتى، عمليات داخلى و كليه موضوعات اساسى ديگر كه به عنوان يك همتا مورد نياز است، گفت وگو كنند. شركت A هرگز هيچ قطعهاى را از شما بدون ملاقات رو در رو نخواهدخريد. اين بخشى از يك فرآيند سرندكارى است. چنانچه شما آن را شفاف كنيد، مىتوانيد به عنوان يك تهيه كننده قطعات پذيرفته شويد. از آنجا كه كليه اطلاعات مربوط به واجد شرايط بودن آشكار مىشود، حتى اگر در حال حاضر هم از تهيهكنندگان باشيد و نتوانيد هريك از شرايط مورد لزوم را برآورده كنيد، ممكن است شما را اخراج كنند. به بيان ديگر، رقابت يعنى اين. مافوق اين لايه، آنها از يك شبكه درونى جداگانه براى فرايند فعاليتهاى كسب و كار و در بين همتاهاى پذيرفته شده جهانى خود برخوردارند. اين شبكه درونى يك سيستم بسته است. محل سايتهاى انباردارى و سطوح انبارداريشان براى كليه قطعات مورد بحث را مىتوان در يك زمان واقعى يا كامپيوترى پيدا كرد، راهبردى اين مديريت مشخصاً با covisent متفاوت است و از ضايع شدن بعضى عوامل مهم كه ممكن است در اثر استفاده كوركورانه از اينترنت به وجود آيد، جلوگيرى به عمل مىآورد. بنابراين، چنانچه فكر مىكنيد كامپيوتر مىتواند كارهاى مشابهى را با نرمافزارهاى مشابهى انجام دهد و در هر كجاى دنيا قابليت كاربرى يكسان دارد، كاملاً در اشتباهيد. شما تنها به يك طرف سكه نگاه كردهايد. من شما را به نگاه كردن به هر دو روى سكه تشويق مىكنم. در غير اين صورت قادر نخواهيد بود در كسب و كار الكترونيكى به پاى آمريكا رسيده و بعد آن را پشت سربگذاريد. سعى كنيد اين طرف بالقوه مخرب را هم براى مشتريانتان مورد تجزيه و تحليل قرارداده و بگذاريد آنها به اين نكته واقف شده و سپس نرمافزارى را طراحى كنيد كه بتوانيد اثرات نامطلوب در استفاده از اينترنت را به حداقل ممكن برساند، در اينجاست كه قادر خواهيد بود، تا جاى پايى در به دست آوردن مزيت رقابتى عليه شركت نرم افزارى كسب و كار الكترونيكى آمريكا پيدا كند. چون چنين چيزى هرگز حتى به قوه مخيله آنها هم خطور نخواهدكرد.
منبع : www.payam.co.ir
