اینترنت و کسب و کار الکترونیکی
خلاصه سخنرانی پروفسور Ushio Sumita ، موسسه علوم سیاسی و برنامه‌ریزی دانشگاه Tsukuba ژاپن زمستان 2003 - گرچه نقش اساسى اینترنت درهمه جاى دنیا یکى است ولى وقتى سیستم به عنوان بخشى از سیستم اجتماعى به کارگرفته مىشود، بطورکلى متفاوت است. درک این موضوع بسیارحائز اهمیت است. به یاد داشته باشید تکیه امروز ما برروى تحلیل مقایسه‌اى کسب و کار الکترونیکى بین کشورهاى آمریکا و ژاپن است یعنى اینکه چگونه فعالیتهاى کسب و کار الکترونیکى این دو کشور با یکدیگر متفاوت است.
قبل از هرچیز، اجازه دهید از پتانسیل اینترنت بگوییم. امروزه اینترنت تغییرات زیربنایى قابل توجهى در چگونگى انجام بسیارى از کارها به وجود آورده است. ما چگونه محصولات را خرید وفروش، اطلاعات را جمع‌آورى، ارتباط و تبادل معلومات را برقرار و جریان کارها را ساماندهى مى‌کنیم. اینترنت سرعت فرآیندها را افزایش داده و مرزهاى جغرافیایى را درهم نوردیده است و بویژه در انتظارات مصرف‌کننده که نقش عمده‌اى درخرده فروشیها دارد، تحولاتى به وجودآورده است. اساساً هزینه هاى جست وجوى اطلاعات ازطریق اینترنت تقریباً به صفر رسیده و بنابراین اگر بخواهید چیزهاى معمولى را بفروشید، این خریدار است که همیشه برنده خواهد بود.
به بیان دیگر، طرفهاى فروشنده از نظر قیمت، کیفیت و خدمات با رقباى سختى روبرو هستند. زیرا موانع ورودى براى کسب و کار الکترونیکى نسبتاً پایین است و مشتریان مى‌توانند آنچه را مى‌خواهند براساس دسترسى آسان به اطلاعات از راه مقایسه بدست آورند.
تجارت اینترنتى در دهه 90 درمعاملات خرید وفروش سهام آمریکا بسیار رایج شد. خط رقابتى اولیه از حق سرویس دلالى موجود فراتر رفت و برتمام بنگاههاى معاملاتى موجود که متضمن هزینه‌هاى فراوانى بودند، سایه افکند. چنانچه ازطریق یک شرکت واسطه‌اى خریدکنید، لازم است ازطریق نماینده آن شرکت وارد معامله شوید. ولى اگر از طریق اینترنت وارد شوید، دیگر نیازى به چنین نمایندگى‌هایى وجود ندارد، در نتیجه شرکتهاى تجارتى اینترنتى قادر خواهند بود ازحق سرویس خود بکاهند. در دوره اول که تا نیمه دهه 90 ادامه داشت، این رقابت درجهت کاهش هزینه‌هاى خدماتى به عنوان یک راهبرد کلیدى محسوب مى‌شد. به عنوان مثال، در آغاز، شرکتها 30درصد از هزینه هاى خدماتى را به علت استفاده از اینترنت تخفیف مى دادند.
پس از آن، این میزان تخفیف ازطریق رقابت به 70 ،80 و90درصد و بزودى نیز بطورعلنى به حد اشباع رسید.
سپس رقابت وارد مرحله دوم شد. دراین دوره رقابت، روى نرم افزار پیشرفته صورت گرفت. پس ازآن نرم‌افزارکمکى بیشترى که کاربرى آسانترى داشت، توسعه دادند که به کمک آن سرمایهگذاران معمولى فرصت مى یافتند سهام را بهتر انتخاب کرده و مورد تجزیه و تحلیل قراردهند. شرکتها دوباره، براى دوره‌اى معین در رقابت با یکدیگر به خط پایان رسیدند. ولى مردم همچنان فکر مى‌کردند. این حتى به فکر یک برنده جایزه نوبل هم نمى‌رسید که بتواند نرم افزارى کمکى با کاربرى آسانترى توسعه دهد.
بنابراین چنین رقابتى باز هم بازار را اشباع کرد، براى شرکتها دیگر جایى براى پیشرفت باقى نمانده بود. این بار رقابت تنها در بین بعضى شرکتهایى که درتجارت باقى مانده بودند پایان پذیرفت. خیلى از شرکتهاى کوچکتر مجبور به کناره‌گیرى از بازار شدند.
درتجارت اینترنت به‌علت ناچیز بودن موانع ورودى به تجارت اینترنت، جان سالم به‌‌در بردن کار آسانى نیست. این نیز مزیت اینترنت را براى مشتریان نمایان‌تر کرد.
سرمایه دارى آمریکا در برابر سرمایه دارى ژاپن
براى روشن شدن اختلافات بین سرمایه‌دارى آمریکایى و ژاپنى و اینکه چگونه چنین اختلافاتى بر روى تجارت الکترونیکى تأثیر مى‌گذارند، بد نیست تصویرى از سرمایه‌دارى پیشرفته را به عملکرد بدن انسان تشبیه کنیم تا به این طریق به تفهیم عملکرد خدمات چهارگانه یعنى: مالى، لجستیکى، منابع انسانى و اینترنت کمک کند. سیستم مالى را مى‌توان به سیستم گردش خون در بدن، صنعت لجستیکى را به سیستم دستگاه گوارش بدن، صنایع خدماتى را براى منابع انسانى به سیستم توسعه و بقاى هورمونهاى مختلف، صنعت اینترنت را به سیستم عصبى، صنعت تولیدى را به ماهیچه‌ها و تحقیقات و توسعه را به مغز تشبیه کرد. ژاپن هنوز در بخش‌هاى تولیدى و تحقیقات و توسعه بسیار پرتوان است. ولى بطورکلى درصنایع خدماتى چهارگانه اصلى فاقد هرگونه رقابت جهانى و طبیعتاً مغز و ماهیچه‌ها نمىتوانند کل سیستم را به تنهایى حفظ کنند.
مبارزه اصلى ژاپن در قرن بیست و یکم بر این است که چگونه بتواند رقابت جهانى را در این صنایع چهارگانه توسعه دهد.
در میان صنایع خدماتى چهارگانه، سیستم مالى از بنیادى‌ترین بخش‌ها به‌شمار مى‌آید. اما عملکردهاى سیستم مالى چیست؟ این بخش داراى دو عملکرد کلیدى است: اول تقاضا و جمع‌آورى سرمایه مصرف‌کننده به‌طور گسترده و تبدیل آن به سرمایه صنعتى. این کار بانک‌ها و شرکتهاى سهامى است و دوم تهیه تمهیداتى جهت جلوگیرى از خطر وارد شدن زیان به کسانى که در کار تجارت واقعى هستند. سیستم‌هاى مالى را مى‌توان به دو طبقه تقسیم کرد. طبقه مالى مستقیم و طبقه مالى غیرمستقیم. آمریکا داراى طبقه مالى اول است. درحالى که تکیه‌گاه ژاپن بر روى دومى است. به تصور من اختلافات اساسى بین ژاپن و آمریکا ناشى از اختلاف در سیستم‌هاى مالى مربوطه است. منابع مالى مستقیم یعنى جمع‌آورى سرمایه صنعتى از سرمایهگذاران به وسیله بازارهاى سرمایه‌اى. در منابع مالى غیرمستقیم، سرمایه مشترى به صورت سپرده‌گذارى از طریق بانک‌ها جمع‌آورى مىشود. در آمریکا تقریباً 80 درصد سرمایه‌هاى صنعتى از طریق منابع مالى مستقیم تأمین مىشود و فقط 20 درصد از طریق منابع غیرمستقیم به دست مى‌آید.
بعبارت دیگر مردم در طبقات متوسط تقریباً 50 درصد دارایى‌هاى شخصى خود را در سهام سرمایه‌گذارى مى‌کنند که این اقدام به وسیله خود آنها انجام مى‌گیرد، 30 درصد از طریق مؤسسات مالى ترتیب‌دهنده طرح‌هاى بازنشستگى، مالیات و غیره. آنها فقط 20 درصد به صورت سپرده و پس‌انداز به بانک‌ها مى‌سپارند. سیر این سرمایه‌گذارى در ژاپن معکوس است: تقریباً 80 درصد از سرمایه‌هاى صنعتى از منابع مالى غیرمستقیم و 20 درصد از منابع مالى مستقیم تأمین مىشود. به علت توسعه‌یافتگى اینترنت و متعلقات آن. فرض کنیم بتوانیم منابع مالى مستقیم را در ژاپن توسعه دهیم ولى انگار کار با این چیزها درست شدنى نیست، شاید به این علت که مردم خیلى سخت کار مى‌کنند و براى آنها به ندرت وقتى باقى مى‌ماند تا به کار داد و ستد سهام بپردازند.
در حال حاضر، چه مشخصات و ویژگى‌هاى اصلى حاصل این اختلاف است؟ در مورد آمریکا، کل سیستم اجتماعى براساس مکانیسم بازار است و این سیستم براى عملکرد مکانیسم بازارى متکى به بازارهاى سرمایه است. اگر بخواهید در آمریکا کسب و کارى راه بیندازید بهتر است به بانک مراجعه کنید چون گوش شنوایى براى حرفهاى شما وجود ندارد. اول باید پول‌هاى نقد خود را به کار خرید سهام انداخته و بعد براى قرض گرفتن نزد والدین، دوستان و غیره بروید. شما باید خودتان مشغول کسب و کار شوید تا بدین امید بتوانید به مرحله اصلى خرید و فروش سهام برسید. سپس بنیانگذار یک بنگاه اقتصادى شده و تبدیل به یک میلیونر شوید. این رؤیاى تمام آمریکایى‌هاست. در مورد شرکتهاى رسمى، مالکیت بنگاهها از آن سهامداران است. درنتیجه کار CEO بازگرداندن سودها به صاحبان یعنى سهامداران است. بنابراین مدیریت خیلى زیاد دلواپس قیمت سهام در کوتاه‌مدت است. این خود یک خلاق دینامیکى منابع است که منبع خارجى را به خود جذب مىکند و منجر به توسعه خدماتى چهارگانه پیش گفته مىشود.
براى کارکرد مکانیسم بازارى، سیستم بایستى باز باشد. به علت باز بودن از طریق رقابت، آمریکا سرمایه و منابع انسانى را از سراسر جهان جذب مىکند. از آنجا که منابع انسانى نیز از طریق بازارهاى مختلف تجارت مى‌شوند و از آنجا مردم مى‌آیند و مى‌روند، سیستم اجتماعى و اساس مدیریت بر روى بخش کارکنان حرفهاى و چگونگى یکپارچه‌سازى این بخش‌ها استوار است. درحالى که عوامل فوق هستند توانمندى آمریکا را تشکیل مى‌دهند، آنها نیز روى دیگر سکه نقطه ضعف خود را دارند. اولاً این نوع سیستم فاقد فراگیرى مستمر و پیوسته سازمانى است. تبادل اطلاعات و دانش فنى به طور طبیعى کاهش یافته و اگر چنین کنند، ارزش بازار سهام کاهش مى‌یابد. مسأله دیگر مسأله طبقه متوسط است. براى کسانى که مى‌توانند رقابت کنند سیستم آمریکا ایده‌آل است و براى اکثریت مردم که قادر به رقابت نیستند، سیستم رقابتى خیلى دشوار است.
ژاپن بعد از شکستش در جنگ جهانى دوم متکى به منابع مالى غیرمستقیم شده است. از آنجا که مدیریت ژاپنى متغیرهای بیشترى در تولید سرمایه شرکتى نسبت به محیط آمریکا دارد، این نگرش را دامن زده که ژاپنى‌ها تودار بوده و مدیریتشان براساس همکارى‌هاى گروهى توأم با هرگونه عملکرد خدماتى در درون گروه است. در نتیجه نسبت به توسعه صنایع چهارگانه خدماتى در خارج از شرکتهاى گروهى بازمانده‌اند، بویژه اینکه این امور در اینترنت و لجستیکى صادق است. فرض کنید شما به ژاپن آمده و وضعیتى را مشاهده کنید که در آن شرکتهاى سونى و تویوتا و نظایر آنها هر کدام خط راه‌آهنهاى خود را دارند و فکر کنید ژاپن کودن است، درست است؟ ممکن است براى شما خنده‌دار باشد، ولى نگاه‌هاى اقتصادى ژاپن در واقع در کلیه عملکردهاى خدماتى خود اینگونه عمل مى‌کنند. سوء تفاهم نشود، این بدان معنا نیست که ژاپن در دانش فنى مدیریت براى کیفیت در عملکردهاى خدماتى از دیگران عقب مانده‌‌تر است.
این به زبان ساده یعنى اینکه کشور در توسعه مستقل صنایع خدمات جهانى بر حسب هزینه و کارآیى ناکام مانده است. اینکه چگونه مى‌توان بر این مسأله فائق آمد، بزرگترین چالشى است که ژاپن در قرن بیست و یکم با آن مواجه است. تأمین منابع مالى غیرمستقیم موجب بسته شدن سیستم‌ها و تمرکز آن بر روى سیستم بانکى اصلى و حفظ متقابل سهام شده‌اند. روى دیگر همین سکه، منابع مالى غیرمستقیم موجب نوعى از رقابت بى‌نظیر در درون خود شده است. چون بنگاههاى اقتصادى ژاپن از گزینه‌هاى بیشترى از تولید سرمایه بنگاهى برخوردارند، این بنگاهها توانستند یک نوع رابطه هماهنگ بین نیروى کارى و مدیریت به وجود آورند و این آنها را در یادگیرى سازمانى و دانش فنى مدیریت ویژه یارى داده است. عامل دیگر تقویت بنگاههاى کوچک و متوسط در ژاپن است. براى رقابتى بودن در صنعت، شما به سه چیز نیاز دارید: تکنولوژى براى داشتن این سه مورد و نیز کیفیت و قیمتهاى رقابتى. در غیر این صورت حتى سونى و تویوتا هم نمىتوانند رقابت کنند.
اینها به وسیله شرکتهاى متوسط در ژاپن تأمین مى‌شوند. در سیستم مستقیم، هزینه هاى سرمایه براى شرکتهاى متوسط بیشتر است، چون خطرات سرمایه‌گذارى بیشترند. بدون سیستم مالى غیرمستقیم، خیلى از شرکتهاى کوچک و متوسط ژاپنى نمى‌توانستند شوکهاى نفتى دهه 70 را از سر‌گذرانده و دچار ورشکستگى نشوند. آنها توانستند بقاى خود را حفظ کرده و فرصتى یابند تا بتوانند تواناییهاى تکنولوژیکى خود را از طریق منابع مالى غیرمستقیم تقویت کنند. در این‌باره نظرات موافق و مخالفى وجود دارند. 80 درصد سرمایه از طریق منابع مالى مستقیم و 20 درصد از طریق منابع مالى غیرمستقیم مىتواند سیستم اجتماعى رقابتى زیادى را به‌وجود آورد. آنهایى که نمىتوانند در آن رقابت کنند، متحمل ضرر و زیان مى‌شوند. با جریان سرمایه به‌طور معکوس، سیستم بیشتر بسته و غیر‌شفاف مىشود. بنابراین توازن مطلوب چیست؟ مدیریت قرن بیست و یکمى دیگر نباید در قید و بند صفرها و یک‌ها باشد، مسائلى که شما با آنها برخورد مى‌کنید، پارامترى هستند، سعى کنید توازن ایده‌آل را خود به وجود آورید.
چگونه مى توان در تجارت الکترونیکى پیروز میدان بود
در کسب و کار الکترونیکى، بىشک آمریکا پیشتاز جهان است و شاید 10 سال از بقیه جهان جلوتر باشد، ولى هم‌اکنون سؤال این است که چگونه مىشود به آمریکا رسید و سپس در کسب و کار الکترونیکى از او سبقت گرفت. باب کردن اینترنت در فعالیتهاى تجارى همیشه این مزیت را دارد که در آن چیزها را در یک فاصله نزدیک به شما قرار خواهد داد، چیزهاى خیلى دور از شما را به شما نزدیک و همه آنها را با هم بر روى یک صفحه در مقابل شما قرار خواهد داد. اگر انحصاراً از طریق
e-mail با همکارانتان در ارتباط باشید، دیگر هیچ اختلافى بین شما و همکارانتان که در یک طبقه پایین‌تر از همان ساختمان هستند، با همکاران دیگرتان که در نیویورک هستند، وجود ندارد. وقتى درباره مزیتهاى اینترنت از نقطه نظر سرعت، کاهش هزینه، کارآیى فوق‌العاده و غیره بحث مى‌کنید، نقطه نظر شما فقط به نیمى از تأثیرات اینترنت معطوف است. حال آنکه آنچه نادیده مى‌گیرید، این است که در اثر استفاده همزمان از اینترنت چیزى را از بین مىبرید. همانطور که قبلاً هم گفتیم، سیستم آمریکا بر روى بخش کارکنان حرفهاى و چگونگى هموار کردن تداخلات تجارى با هدف اتحاد عناصر مختلف اجتماعى متکى است. در این سیستم اثرات نامطلوب اینترنت در ابتدا ناچیز است و بنابراین به طور کلى نادیده گرفته مىشود. در ژاپن، اثرات نامطلوب قابل توجه است و نباید نادیده گرفته شود. این دقیقاً همان نکته راهبردى است که به وسیله آن مى‌توان در مبارزه کسب و کار الکترونیکى در برابر آمریکا فایق آمد. این نقطه نظر را مى‌توان از طریق Covisent و شرکت A که یک شرکت خودروسازى در ژاپن است، مورد بررسى قرار داد.
بگذارید در ابتدا راجع به Covisent که یک شرکت تکنولوژى اینترنتى بوده و به وسیله دایمر کریسلر، فورد، جنرال موتورز، نیسان، رنو، کامرس وان و اوراکل جهت یکپارچه‌سازى صنایع اتومبیل‌سازى جهانى و با هدف کاهش قیمت، کارآیى و کیفیت بیشتر کوتاه کردن زمانهاى راهبردى بازاریابى تشکیل یافته، توضیحى بدهم گرچه PSA، پژو و سیتروئن به این ابتکار عمل نپیوستند. در میان شرکت هاى خودروساز جهان، تویوتا، هوندا، فولکس واگن و بى.ام. و از این ابتکار سرباز زدند. در واقع کلیه این شرکتها از طریق اینترنت به وسیله شرکتهاى قطعه‌ساز به هم مرتبط شده‌اند. مرکز اصلى آن در سوت فیلد‌آمریکا و شعب آن در آمستردام، توکیو و ریودوژانیرو قرار دارند. این یک شرکت مستقل است که سرمایه آن از طرف شرکتهاى خودروساز مربوط تشکیل شده است. در شرایط واقعى Covisent عهده‌دار انجام کارهاى زیر است:
برقرارى سهولت ارتباط بین خودروسازان و تهیه‌کنندگان قطعات، کاهش اوقات سیکل تولید با ارائه اطلاعات زمان واقعى براى پشتیبانى در تصمیم‌گیرى، در اختیار قرار دادن کلیه اطلاعات در درون سیستم موجود براى کلیه مصرف‌کنندگان. کاهش زمان تهیه وقطع هزینه‌هاى مربوط. در معرض دید قرار دادن برنامه‌هاى تولید در زنجیره تهیه قطعات به علت دسترسى آسان به اطلاعات مربوطه، کاهش موجودى و هزینه‌هاى حمل و نقل اولیه از طریق مدیریت کارآمد اقدامات لجستیکى، افزایش سرعت در پاسخ به نیاز مندیهاى مشتریان، افزایش سرعت در انتقال اجزا، سیستم و زمان توسعه خودرو، سفارش تا تحویل و سرانجام افزایش سرعت در بهبود کیفیت.
دامنه فعالیت Covisent بسیار گسترده است. این شرکت نه فقط در تهیه قطعات اتومبیل، بلکه در تمام مواد مصرفى مربوطه و محصولات و ماشین‌هاى تولیدى و غیره نقش دارد. بدین علت، مشتریان در پى صرفه‌جویى کلى هم در قیمت و هم در زمان هستند. به عنوان مثال، گزارش شده است که یکى از اعضاى شرکت با استفاده از Covisent بین 20 تا 40 درصد از نظر ابزارى براى دو نوع برنامه‌ریزى تولید خودروهاى آینده خود صرفه‌جویى کرده است. آنها نیز فقط در ظرف چند روز با استفاده از Covisent توانستند تعداد 10000 کامپیوتر شخصى را براى کارکنان در چهار قاره خریدارى کنند. شرکت دیگرى که عضو بود، توانست با استفاده ازCovisent مبلغ 5/1 میلیون دلار از کل هزینه احداث یک پروژه ۵ میلیون دلارى صرفه‌جویى کند. خلاصه اینکه، اثرات مثبت Covisent بسیار پر اهمیت‌اند. هز هزینه‌هاى ناپیدا در رابطه با استفاده از Covisent کدامند؟ من در رابطه با استفاده شرکت A از اینترنت براى مدیریت زنجیره‌ای‌اش و مقایسه آن با Covisent شرح خواهم داد. قبل از این مقایسه، اجازه دهید درباره فلسفه مدیریت شرکت A که از فرایند ((Just-in-time)) سود‌جسته بحثى داشته باشیم. به نظر من، فلسفه مدیریت شرکت A به بهترین وصف ممکن مىتواند این عبارت باشد «تولید به میزان سرعت فروش دربازار» هزینه‌هاى انباردارى متناسب است با ارزش واحد قلم انباردارى. بنابراین آشکار است که گرانترین قلم انباردارى مربوط به محصول نهایى است. با تولید به میزان فروش، هزینه گرانترین انباردارى به حداقل ممکن مى‌رسد. با استفاده از سیستم کشیدنى کابان «kaban)) )) دار ( استفاده از کارت در خط تولید براى نشان دادن وقتى که قطعات مورد نیازند)، کلیه عملیات تولیدى از طرف پشت یعنى جایى که تغذیه اطلاعات کارى از طرف پایین به طرف بالا ولى خط سیر مواد از طرف بالا به پایین است، سازمان یافته است. این اولین اصل درفرایند Jit است.
با ریزش معکوس برروى کلیه عملیات، به منظور در اختیار داشتن سرعت مونتاژ نهایى که همزمان با سرعت فروش باشد، اصل Jit هر یک از مسیرهاى عملیاتى را به یک قسمت مسیر بحرانى تبدیل مىکند. اگر ظرفیت شما ۳ قلم در دقیقه باشد ولى فقط به دو قلم در دقیقه نیاز باشد، شما از ظرفیت مازاد برخوردارید. بنابراین کار شما برروى خط بحران قرار ندارد. بعضى منابع حذف مى‌شوند تا کار به سرعت مورد لزوم رسیده و جریان مونتاژ نهایى حفظ شود. به عنوان مثال، ممکن است کارگرى مازاد باشد و او را حذف کنید. اگر این کارگر نتواند در کار تولیدى دیگرى به کار گرفته شود، هیچ کاهش هزینه‌اى صورت نخواهد گرفت. به همین دلیل سیستم تولیدى شرکت A به کارگران چند مهارتى نیاز دارد. فرایند خط بحرانى شرکت A به تمام جاها از جمله تولید‌کنندگان قطعات نیز کشیده مىشود.
وقتى آنها از کسب و کار الکترونیکى براى مدیریت زنجیره‌اى قیمت استفاده مى‌کنند، نمى‌خواهند آن را تغییر دهند. شرکت A مىتواند بگوید اگر این روابط بطور چشم بسته با سازندگان قطعات که به وسیله Covisent به وجود آمده است، شروع به کار کند بیشتر فرصتها از بین خواهد رفت.
از طرف دیگر شرکت این را هم خوب مى‌داند که نمى‌تواند اینترنت را نادیده گیرد. چنانچه شرکت A رقابت جهانى داشته باشد، هدفش به دست آوردن ۱۵ درصد از بازار جهانى است. براى دستیابى به چنین هدف بلند پروازانه‌اى، استفاده از اینترنت اجتناب‌ناپذیر مى‌نماید. بنابراین شرکتA براى مدیریت زنجیره‌اى قیمت از کسب و کار الکترونیکى دولایه‌اى استفاده کرده است، در لایه پایین استفاده از اینترنت به منظور انجام شرکا است. آنها شرایط مورد لزوم را براى همتا بودن در سایتشان آشکار مى‌سازند، اگر شما تولید‌کننده بعضى قطعات خودرو بوده و بخواهید به عنوان یک همتا پذیرفته شوید، باید تقاضاى خود را از طریق این سایت دنبال کنید. در سایت اینترنت، یک اطلاعات پایه مقایسه قیمتى و یک لیست تقریبى 20000 قطعه اى از خودرو نمونه‌اى وجود دارد. این قیمتها براى چانه‌زدن نیست، بلکه عددى است کلى، شما حتى به صحبت کردن با شرکت A هم نیاز ندارید.
شرکت A داراى یک فرآیند مرجعى استاندارد است، اگر پاسخ آنها منفى باشد، دلیل آن را به شما خواهندگفت، اگر آنها فکر کنند شما از پتانسیل بالقوه‌اى برخوردارید، آن را به اطلاع شما خواهند رساند و شما مىتوانید به عنوان یک عضو جزیى در سیستم انتظارى شرکت A پذیرفته شوید. به منظور جهانى کردن آنچه با تهیه‌کنندگان داخلى ژاپن انجام داده‌اند، شرکت A هم‌اکنون در حال توسعه مراکزى جهت حمایت از تهیه‌کنندگان در اروپا، آمریکا، آسیا و غیره است. چنانچه متعلق به سیستم انتظارى شرکت A باشید، مىتوانید در یک برنامه حمایت از مرکز شرکت کنید تا مهندسین شرکت A به کارخانه شما اعزام شده و راجع به مسائل کیفیتى، عملیات داخلى و کلیه موضوعات اساسى دیگر که به عنوان یک همتا مورد نیاز است، گفت وگو کنند. شرکت A هرگز هیچ قطعه‌اى را از شما بدون ملاقات رو در رو نخواهدخرید. این بخشى از یک فرآیند سرندکارى است. چنانچه شما آن را شفاف کنید، مىتوانید به عنوان یک تهیه کننده قطعات پذیرفته شوید. از آنجا که کلیه اطلاعات مربوط به واجد شرایط بودن آشکار مىشود، حتى اگر در حال حاضر هم از تهیه‌کنندگان باشید و نتوانید هریک از شرایط مورد لزوم را برآورده کنید، ممکن است شما را اخراج کنند. به بیان دیگر، رقابت یعنى این. مافوق این لایه، آنها از یک شبکه درونى جداگانه براى فرایند فعالیتهاى کسب و کار و در بین همتاهاى پذیرفته شده جهانى خود برخوردارند. این شبکه درونى یک سیستم بسته است. محل سایتهاى انباردارى و سطوح انبارداریشان براى کلیه قطعات مورد بحث را مى‌توان در یک زمان واقعى یا کامپیوترى پیدا کرد، راهبردى این مدیریت مشخصاً با covisent متفاوت است و از ضایع شدن بعضى عوامل مهم که ممکن است در اثر استفاده کورکورانه از اینترنت به وجود آید، جلوگیرى به عمل مى‌آورد. بنابراین، چنانچه فکر مى‌کنید کامپیوتر مىتواند کارهاى مشابهى را با نرم‌افزارهاى مشابهى انجام دهد و در هر کجاى دنیا قابلیت کاربرى یکسان دارد، کاملاً در اشتباهید. شما تنها به یک طرف سکه نگاه کرده‌اید. من شما را به نگاه کردن به هر دو روى سکه تشویق مى‌کنم. در غیر این صورت قادر نخواهید بود در کسب و کار الکترونیکى به پاى آمریکا رسیده و بعد آن را پشت سربگذارید. سعى کنید این طرف بالقوه مخرب را هم براى مشتریانتان مورد تجزیه و تحلیل قرارداده و بگذارید آنها به این نکته واقف شده و سپس نرم‌افزارى را طراحى کنید که بتوانید اثرات نامطلوب در استفاده از اینترنت را به حداقل ممکن برساند، در اینجاست که قادر خواهید بود، تا جاى پایى در به دست آوردن مزیت رقابتى علیه شرکت نرم افزارى کسب و کار الکترونیکى آمریکا پیدا کند. چون چنین چیزى هرگز حتى به قوه مخیله آنها هم خطور نخواهدکرد.
منبع : www.payam.co.ir
- ۸۴/۰۴/۰۶
